L’IA dans les cabinets M&A : attention à ne pas sacrifier la génération des futurs conseils
L’IA dans les cabinets M&A : attention à ne pas sacrifier la génération des futurs conseils
L’intelligence artificielle bouleverse déjà les métiers du conseil en fusion-acquisition.
Et soyons lucides : une partie importante du travail historiquement réalisée par les juniors peut désormais être automatisée.
Et soyons lucides : une partie importante du travail historiquement réalisée par les juniors peut désormais être automatisée.
Analyse financière préliminaire, synthèses sectorielles, production documentaire, recherche d’informations, préparation de mémorandums, rédaction de comptes-rendus, structuration de data rooms… l’IA devient extrêmement performante sur toute la couche d’exécution technique.
La question n’est donc plus de savoir si l’IA remplacera une partie du travail des juniors.
Elle le fait déjà.
Elle le fait déjà.
Mais réduire le rôle d’un junior à sa seule capacité de production serait une erreur stratégique majeure pour les cabinets… et probablement une erreur sociétale.
Le vrai rôle d’un junior ne se limite pas à produire
Dans les métiers du M&A, la valeur d’un dossier ne réside pas uniquement dans les chiffres ou dans les documents.
Elle réside dans les signaux faibles.
Ce que le dirigeant ne dit pas spontanément.
Ce qui se ressent dans un échange.
Une hésitation.
Une tension entre associés.
Une fatigue dans la gouvernance.
Une ambition cachée.
Une peur de transmettre.
Un problème de management qui n’apparaît dans aucun reporting.
Ce qui se ressent dans un échange.
Une hésitation.
Une tension entre associés.
Une fatigue dans la gouvernance.
Une ambition cachée.
Une peur de transmettre.
Un problème de management qui n’apparaît dans aucun reporting.
Un junior présent en réunion, au contact des clients, apprend progressivement à capter cette matière invisible qui fait souvent la différence entre une opération purement technique… et un véritable conseil à haute valeur ajoutée.
L’IA peut produire une analyse.
Elle ne ressent pas une dynamique humaine.
Elle ne ressent pas une dynamique humaine.
Former les juniors, c’est fabriquer les seniors de demain
Le sujet central n’est finalement pas technologique.
Il est générationnel.
Les juniors ne sont pas seulement des exécutants.
Ils sont des professionnels en construction.
Ils sont des professionnels en construction.
C’est en réalisant les travaux techniques, en préparant les analyses, en participant aux échanges clients et en vivant les opérations de l’intérieur qu’ils développent progressivement :
- leur capacité d’analyse ;
- leur intelligence relationnelle ;
- leur compréhension psychologique des dirigeants ;
- leur posture de conseil ;
- leur capacité à gérer la complexité et l’incertitude.
Autrement dit : c’est précisément le terrain qui transforme un jeune diplômé en futur directeur M&A, associé ou entrepreneur.
Si l’on retire totalement cette phase d’apprentissage au nom de l’optimisation par l’IA, alors nous cassons la chaîne de transmission du métier.
Les entreprises ont aussi un rôle sociétal
Je considère qu’un cabinet ne doit pas uniquement chercher l’efficacité immédiate.
Il a aussi une responsabilité de formation et de “pépiniérisation” des talents.
Former des jeunes, leur transmettre un savoir-faire, leur permettre de grandir au contact des clients et des opérations : cela fait partie intégrante de la mission d’une entreprise.
Car les managers et directeurs de demain ne naissent pas spontanément à 35 ans.
Ils se construisent pendant dix années d’apprentissage.
Et c’est là que se situe, selon moi, le véritable risque.
Le risque invisible : la pénurie de talents dans 10 ans
Si les entreprises arrêtent progressivement de recruter et de former des juniors parce que l’IA permet d’absorber une partie de la charge de travail, alors nous préparons une pénurie massive de talents expérimentés pour la prochaine décennie.
Dans dix ans, nous pourrions découvrir qu’il manque toute une génération de profils intermédiaires :
- des managers solides ;
- des directeurs capables de gérer des opérations complexes ;
- des conseils capables d’accompagner humainement les dirigeants ;
- des profils de 30-40 ans à la fois techniques, efficaces et crédibles face aux clients.
Ces profils, aujourd’hui extrêmement recherchés et attractifs, existent précisément parce qu’ils ont été formés sur le terrain lorsqu’ils étaient juniors.
Sans cette phase d’apprentissage, ils n’existeront tout simplement plus.
L’enjeu n’est pas de lutter contre l’IA mais de s’en servir comme d’un outils d’aide à la formation/décision
L’IA est une avancée formidable.
Elle va améliorer la productivité, accélérer les analyses et permettre aux équipes de se concentrer davantage sur la valeur ajoutée.
Elle va améliorer la productivité, accélérer les analyses et permettre aux équipes de se concentrer davantage sur la valeur ajoutée.
Mais la bonne question n’est pas :
“Comment remplacer les juniors ?”
“Comment remplacer les juniors ?”
La vraie question est :
“Comment utiliser l’IA pour former de meilleurs futurs seniors ?”
“Comment utiliser l’IA pour former de meilleurs futurs seniors ?”
Les cabinets qui réussiront demain seront probablement ceux qui utiliseront l’IA comme un accélérateur de montée en compétence, et non comme un simple outil de réduction des coûts humains.
Car dans les métiers du conseil, la compétence ne se télécharge pas.
Elle se construit avec le temps, les dossiers, les erreurs, les échanges… et les humains.
Elle se construit avec le temps, les dossiers, les erreurs, les échanges… et les humains.